Documentazione dei processi aziendali: perché senza non si può semplificare

Quando qualcosa non funziona, la prima idea che ci viene in mente è quasi sempre una cosa in più. Un passaggio di controllo, un modulo, un campo obbligatorio, una riunione settimanale, una persona che tenga insieme i pezzi. Togliere non ci viene in mente quasi mai, e quando ci viene lo trattiamo come una rinuncia: qualcosa che si perde, lavoro già fatto che si butta.

Le due metà di questa frase hanno due spiegazioni diverse e nessuna delle due è la pigrizia. Davanti a un problema, le trasformazioni che aggiungono si presentano più facilmente di quelle che tolgono, e chi si muove in fretta rischia di fermarsi sulla prima che arriva, senza aver mai preso in considerazione la sottrazione.¹ Sopra ci si posa anche un altro meccanismo: una perdita pesa più di un guadagno equivalente, e quello che abbiamo già speso ci trattiene anche quando spendere ancora non conviene.² La prima cosa spiega perché la sottrazione non ci viene in mente. La seconda perché, quando ci viene, la scartiamo.

Non è così. Sottrarre non è buttare, è concentrare. Il tempo, i soldi e l’attenzione che stavano distribuiti su tutto finiscono su poche cose, e quelle poche cominciano a funzionare meglio: non perché siano migliorate, ma perché finalmente qualcuno le guarda.

Il resto di questo pezzo prova a spiegare perché, pur sapendolo, continuiamo ad aggiungere. È che la sottrazione richiede tre condizioni che nelle organizzazioni si trovano di rado insieme: una decisione presa nel tempo giusto, qualcosa di scritto su cui appoggiarla e la possibilità concreta di rimettere le mani nel punto dove il lavoro passa di mano.

Ogni aggiunta costa poco adesso e molto nel tempo

Vale la pena guardare da vicino perché aggiungere sia un problema, e non semplicemente una preferenza sbagliata. Il motivo è che il costo di un’aggiunta si distribuisce su due assi diversi, e nessuno dei due è quello che si guarda al momento di decidere.

Sul primo asse, il tempo. Un’aggiunta costa poco una volta e poi va tenuta in piedi tutti i giorni che restano. Un campo obbligatorio in più in un modulo si mette in cinque minuti e poi viene compilato diecimila volte, verificato quando qualcuno lo compila male, esportato in ogni tracciato che da lì in avanti dovrà prevederlo e migrato ogni volta che si cambia programma. La decisione dura cinque minuti, la conseguenza dura quanto l’azienda.

Sul secondo asse, le persone. Il costo di aggiungere è concentrato su chi aggiunge e lo paga subito, quindi lo vede. Il costo di tenere è diviso in parti piccolissime fra tutti quelli che ci passano dentro, ogni giorno, e nessuno di loro paga abbastanza da lamentarsi in modo credibile. Trenta secondi a testa non sono un argomento. Sono soltanto un fatto che non ha nessuno che lo dica.

Il risultato è che l’aggiunta si presenta come una decisione piccola e reversibile mentre è quasi sempre una decisione grande e permanente, e si presenta così proprio a chi ha il potere di prenderla. Chi la subisce non era nella stanza.

Il tempo di una decisione non dipende da chi la firma

Quanto tempo dedicare a una scelta dovrebbe dipendere da quanto durerà, dalla portata, dalla complessità e da quanto costerebbe disfarla. Sono domande che si fanno in pochi minuti e che restituiscono almeno un ordine di grandezza del tempo che vale la pena dedicarci.

Nella pratica il tempo che una decisione riceve dipende da un’altra variabile: da chi deve firmarla. È una regola implicita e nessuno la difenderebbe ad alta voce, ma si vede in controluce nel calendario di qualunque organizzazione. Una scelta che passa dal direttore riceve un’istruttoria, tre riunioni e un documento. Una scelta che non passa da nessuno viene presa da chi si trova lì in quel momento.

Il guaio è che le due cose non sono correlate. Le scelte che arrivano al tavolo di chi firma sono spesso quelle rumorose, visibili, dal costo evidente: cambiare fornitore, comprare un programma, spostare una persona da un reparto all’altro. Molte di queste sono reversibili. Se si scopre che il fornitore nuovo non va bene si torna indietro, e il costo è un dispiacere e qualche settimana.

Le scelte che non arrivano da nessuna parte sono quelle silenziose. Un’integrazione, cioè il pezzo di software che fa passare i dati da un sistema all’altro, è quasi sempre di questo tipo: la mette su un tecnico un pomeriggio, non c’è niente da firmare, non compare in nessuna riunione. Resta lì finché esiste l’azienda, e nel frattempo tutto il resto impara a dipenderne. Quando qualcuno si accorge che esiste, disfarla costa più di quanto sia mai costato farla.

La conseguenza pratica non è “decidere meglio”, che è un consiglio che non si può eseguire. È un’altra: le scelte reversibili vanno prese in fretta e in tante. Molte scommesse piccole, ognuna abbandonabile senza cerimonia. Il costo di una scommessa piccola non è la scommessa, è la cerimonia che ci mettiamo intorno. Se abbandonarla richiede una riunione di chiusura, un documento e la spiegazione a chi l’aveva sostenuta, non la abbandoneremo, e resterà in vita per ragioni che con il lavoro non c’entrano niente.

La documentazione è la condizione, non l’adempimento

Qui c’è un legame che di solito non viene notato, ed è il centro della faccenda.

Quello che non sappiamo spiegare in breve non lo scriviamo da nessuna parte. Non per cattiva volontà: perché scrivere una cosa confusa costa moltissimo, e chi ci prova si ferma dopo mezza pagina e si dice che lo farà quando avrà tempo. E quello che non è scritto da nessuna parte non lo possiamo togliere, perché per togliere qualcosa bisogna prima sapere dove va a finire quello che ci passava dentro.

Segue che la documentazione non è un adempimento burocratico, e non è nemmeno un atto di gentilezza verso chi verrà dopo. È la condizione perché la scelta esista. Senza, non c’è nessuna scelta da prendere: c’è solo una cosa che continua a funzionare in un modo che nessuno controlla.

Ne segue anche una misura che nessuno usa mai. La lunghezza di un documento non dice quanto è stato diligente chi lo ha scritto. Dice quanto è disordinato quello che sta descrivendo. Una cosa fatta bene si spiega in poco, e quando la spiegazione si allunga di solito non è la spiegazione a essere migliorata.

Quello che la documentazione non dice

Qui è facile allargare l’affermazione fino a farla diventare falsa.

Documentato non vuol dire capito. Un documento può essere completo, aggiornato e non far capire niente a nessuno: descrive i passaggi senza dire perché sono in quell’ordine. E capito non vuol dire da togliere. Una cosa può essere chiarissima e servire, e allora resta dov’è.

La documentazione stabilisce una cosa sola: che quella cosa è valutabile. È una condizione necessaria e non sufficiente. La documentazione non ci dice cosa togliere, ci dice cosa saremmo in grado di togliere. Se serva oppure no è un’altra domanda, e a quella risponde chi conosce il mestiere, guardando cosa succede quando non c’è più.

È una distinzione importante perché altrimenti “semplificare” diventa semplicemente un altro modo per dire “tagliare”. E tagliare senza sapere cosa si sta tagliando non è sottrazione: è perdita.

Il danno sta nei passaggi di mano

Fin qui si potrebbe concludere che il problema sia la complessità, e che quindi la cura sia semplificare. È una conclusione comoda e sbagliata, e porta a smontare cose che funzionavano.

La complessità che fa danno non è quella del mestiere. Il mestiere è complicato per forza, ed è giusto che lo sia: chi lavora nel farmaceutico ha una tracciabilità complicata perché il problema è complicato. Quella complessità, quando è compartimentata e automatizzata, si sopporta benissimo per anni. Dentro ogni comparto c’è qualcuno che sa cosa sta facendo, che se ne accorge quando qualcosa va storto e che, se serve, sa spiegarlo.

Conviene disegnare il lavoro come un grafo, cioè una rete di punti uniti da linee. Le persone stanno nei punti. Il danno sta nelle linee: il foglio che l’ufficio A prepara per l’ufficio B con le colonne che B ha chiesto anni fa e di cui adesso ne usa due, la cartella condivisa dove si deposita una cosa e si spera che qualcuno la raccolga, il collegamento fra due programmi che qualcuno ha messo su una volta e nessuno ha più toccato.

Dentro un punto c’è una persona. In mezzo non c’è nessuno, e le cose che non hanno un responsabile non hanno nemmeno una descrizione.

È proprio nei passaggi tra i comparti che si concentra il problema. Nessuno sa dire cosa succede se si smette di produrre quel foglio, perché nessuno sa chi lo legge davvero, e nel dubbio si continua a produrlo. Il costo di continuare è basso e distribuito su tutti. Il costo di smettere è concentrato su chi propone di smettere.

Automatizziamo quasi sempre la parte sbagliata

Da qui si vede una cosa che di solito si scopre a metà di un progetto già avviato. Si automatizza volentieri dentro i punti, dove il lavoro è visibile, dove c’è qualcuno che lo sa raccontare e dove il risultato si può mostrare a chi ha firmato. Sulle linee non si automatizza quasi mai, perché non c’è nessuno che le chieda.

Il paradosso è che le linee sono anche la parte che si presta meglio all’automazione. Automatizzare dentro un comparto vuol dire codificare un mestiere, cioè la parte irriducibile, quella dove le eccezioni sono la sostanza del lavoro e non un difetto. È la ragione per cui tanti progetti di automazione si arenano su un elenco di casi particolari che si allunga più in fretta di quanto lo si accorci.

Una linea invece non richiede di sapere il mestiere. Richiede di sapere tre cose sole: cosa passa, da dove a dove, in che forma.

Che sono esattamente le tre cose che servono per poter decidere di toglierla. Automatizzare un passaggio di mano e documentarlo non sono due lavori diversi con lo stesso costo: sono lo stesso lavoro, e alla fine di quel lavoro si sono comprate tutte e due le cose. Chi lo ha fatto ha automatizzato un pezzo di lavoro che non era di nessuno, e in cambio ha guadagnato la possibilità di togliere quel pezzo, che prima non aveva.

Perché le cose restano

A questo punto si può vedere perché certe cose restano in azienda molto più a lungo di quanto sarebbe ragionevole.

La documentazione non decide se una cosa serve. Decide se quella domanda ce la possiamo permettere. È un passaggio precedente e più modesto, ed è per questo che viene sempre saltato: non risolve niente, apre soltanto la possibilità di risolvere.

Quello che nessuno sa spiegare non entra nemmeno nella lista delle cose su cui si può decidere. Non viene scartato, non viene difeso, non viene discusso. Non è mai stato sul tavolo. Resta lì per esclusione, e per esclusione ci resta per sempre, perché ogni anno che passa qualcos’altro impara a dipenderne e la lista delle cose su cui possiamo ancora decidere si accorcia di un elemento senza che nessuno se ne accorga.

È il motivo per cui certe organizzazioni non sono complicate: sono immobili. Non è che abbiano scelto di tenere tutto. Non hanno mai avuto la possibilità di scegliere.

Quante delle cose che abbiamo non potremmo togliere nemmeno volendo?

Letture consigliate

Alcuni dei collegamenti qui sotto sono affiliati: il prezzo non cambia per chi acquista, una piccola quota resta a me.

Subtract: The Untapped Science of Less, Leidy Klotz. Flatiron Books, 2021.
Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less, Greg McKeown. Crown Business, 2014.
The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox. North River Press, 1984.
The Checklist Manifesto: How to Get Things Right, Atul Gawande. Metropolitan Books, 2009.

Bibliografia

G. S. Adams, B. A. Converse, A. H. Hales, L. E. Klotz, People systematically overlook subtractive changes, Nature 592, 258–261, 2021. https://doi.org/10.1038/s41586-021-03380-y ↩
D. Kahneman, A. Tversky, Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica 47(2), 263–292, 1979 (https://doi.org/10.2307/1914185). Sul costo affondato: H. R. Arkes, C. Blumer, The Psychology of Sunk Cost, Organizational Behavior and Human Decision Processes 35(1), 124–140, 1985 (https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4). ↩